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兰博基尼veneno:赵磊:会议上大家推脱责任,怎么办?

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经验丰富的引导师,经常会遇到团队制订行动计划的时候,参与者找各种借口推脱责任。有人因为要承担很多任务,所以表现得敷衍拖沓;有人急于把任务推给不在场的伙伴;有人想用已经做过或完成的事情,来舒缓未来工作压力;有人想混淆成果界定,以减轻未来的责任。

遇到类似的情况,引导师要怎么做?

情境

某经销商的客服投诉率总是居高不下,如果一直这样下去,会影响到厂家对经销商的考核,影响到年终返利。管理团队都认为应该改善客服质量,做为被投诉最多的销售部门,也加大了“客诉”的考核,但执行下来离厂家要求还有不少差距。公司例会上,客服部把这个问题提了出来,希望共同就这件事寻找个解决方法。

客服部提出希望销售部在每天例会上,在朝会时,增加对头天服务问题的反馈,夕会时,对当天可能产生投诉的客户进行梳理。这样即便于让一线员工做出改善,也可以提前识别有哪些可能产生的投诉,避免更大问题。

在场的销售部门负责人一直看着手机,批复着一线人员的价格申请。客服经理不得已,看向销售主管。

销售主管:“那就请客服的同事,每天参加我们的朝会和夕会,进行反馈和宣讲吧。”

客服经理:“我不同意你的意见,销售部的客诉比较多,如果你们自己都不重视,不愿意说。换做我们去说,销售同事根本就不会理会,这件事本来就应该由你们自己来讲……”

销售主管:“我们怎么不重视,每次你们反馈的问题,我们都处理了啊。你们来讲会比较专业,我们每天都忙着开票、交货、催款,哪有那么多精力呢。”

客服经理:“还说呢,上个月因为交货不及时,引发的投诉已经好几起,上次和你们说完还是一样,你们要是每天都能讲一讲,哪儿会被客户追着投诉呢。还有上次市场活动,你们承诺客户签了订单,要送些礼物,结果也没有,好几个客户打电话投诉,说忽悠他们。”

销售经理:“你提到这儿,我还想问呢,库房怎么回事?每次出库都那么慢,钱收了货交不出去,一拖再拖的,客户不投诉才怪。还有财务部,你们的流程我们一起都很支持,但在你们的流程太长了吧,我的人能等客户也不能等啊。这也投诉、那也投诉,我们招谁惹谁了。”

销售主管:“还有上次站前广场的市场活动,客户邀请来了又没备足礼物,搞的很不愉快,客户又有投诉,你说让我们怎么弄?”销售主管用余光看了空着的市场经理座位。

客服经理嘴里唠叨着:“反正我已经说了,你们不愿意弄是你们的事,随便吧…….. ”说完回到了座位。

片刻安静后,争论继续,只是主角变成了行政、销售,慢慢地财务部门、售后部门也被扯了进来,最终演变成了对流程的控诉大会。会议最终以“公司需要重新梳理流程”的结论告终,可谁都知道这个会一点成果都没有,问题仍然存在,症结依然没有得到解决。

可能的假设

从引导的角度来看,会议从客服经理的第一次回应,就不可避免地进入了混乱的境地。因为销售部门并不认为客服经理的建议,是解决问题的重点。由于当众受到指责,因此销售部试图让所有人了解,客诉的问题不只是销售部门的问题,而是整个公司流程的问题。

以我的观察来看,整个事件可能存在着以下假设:

团队没有意识到讨论的真正目标是什么;

有的人不认为正在讨论的策略,是解决问题的重点;

讨论的方案相对粗犷,缺乏有深度的聚焦讨论;

没有人听到对方的发言,人们只是关注自己的立场;

有的人认为自己的工作已经饱和了;

有的人混淆视听,他们认为此事的结果与自己的主要工作无关,希望把责任推出去;

有的人只愿意找外部因素,而不愿意改善自身问题;

团队间的凝聚力缺乏,彼此间没有责任感;

有的人对其他同事不满,故意推卸责任;

有的人可能缺少承担任务所需要的技能或资源;

过去的某项任务没有获得彼此支持,也没有任何成果,导致人们谨慎;

可以选取的引导策略

面对正在发生的情境,为了帮助团队回归正轨,现场引导师可以针对实际情况,选取相应的引导策略;

及时介入,把双方拉回到问题如何改进的会议目标上;

在目标达成共识的前提下,鼓励策略多元化,而不是仅就一个策略进行讨论;

聚集到单一策略时,建议把环节流程细化,以可视化的方式,梳理出每个关键节点;

组织参与者讨论,各自可以在关键节点做什么,以及可以为对方提供哪些支持;

强化双方应关注利益,而非仅仅关注各自立场;

请对立双方各自阐述对方观点,并请对方进行确认;

提醒大家注意对方观点,对于问题解决产生积极影响的信息或承诺;

对承担方需要具备的能力、资源需求进行评估,克服实施障碍;

采取平等分配任务的方式,而不是都集中在几个人的身上;

寻求在场决策者的支持;

不允许把任务分配给不在场的人员;

如何避免类似情境出现

预测问题讨论过程中,可能出现的障碍、挑战;

在工作坊召开前,识别利益相关方对主题的核心诉求;

探寻每一个观点背后,所要表达的真实意图;

不断在过程中强化会议目标与预期成果,将参会者的注意力保持在会议目标上;

开场即确定预期成果,以及如果出现不同意见的决策模式;

与会议现场的最高决策者协商好,如果出现类似情况的决策方式;

引导者伫立在火中

当人们聚集在一起,讨论可能产生利益冲突的策略时,会议室的热度会让参会者情绪紧张、意志对立,产生强烈的不舒服的感觉。这种感觉像一团火,有人会畏惧冲突,采取退缩的方式,试图避免引火烧身;有人赤膊上阵,激烈表达;有人担心失控,试图熄灭火炎;有人觉得与已无关,试图隔岸观火。

经验丰富的引导师知道,这团火中的元素,都是由团队热情构成的。多元化的情绪、差异化的观点本身,就是团队文化的真实体现。从一定意义来说,它们之间的冲突,是会议产出创新事物的根本。引导师需要尊重多重观点,并且学习与这股能量沟通相处。在保持团队之火热度的同时,避免个体情绪受到干扰,才能帮助团队寻找到真正的解决方案。(全文完)

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李丽007

哎23333

2021-02-19 14:44:43
 
 

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专注于组织发展与引导,实践引导技术于战略、组织发展、培训与日常管理,帮助组织成员在平等对话的基础上,获得更多思考与贡献。

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